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们有的确实不懂业务和业务量,因为他们从参加工作那一天起就没有往那方面使过劲,他们自然就是听信那叭叭叭叭的小嘴神说了。而有的行长也不是不懂业务和业务量,但他们高屋建瓴,他们的思考角度不一定是为了业务,也可能是为了协调下面和上面的方方面面。总之,会哭的孩子有奶吃,不会哭的孩子饿死拉**倒。

    而一般来说,以汪行长为核心的行领导,对下级行的力度就远远大于对本级行了。因为本级的改革直接面对抬头不见低头见的员工们,如果没有平衡好,他们随时就可以找行长理论,这叫近水楼台先得月,而下级行离得远,整出个爷爷奶奶样,基层行行长先抵挡一阵子,等基层行行长挂了,打过来的也就是很少很少几个人了,再何况基层行行长个个都是光着大膀子、摔着大脚片子干出来的,他横刀立马吹胡子瞪眼,有几个高手能过他那一关啊。于是乎,以汪行长为核心的行领导对下级行的要求就突出三个字:快、狠、准。具体来说就是:说下岗就下岗,一刻也不能耽误;说下多少就下多少,决不留情;说下谁就下谁,准确无误。

    具体的例子也有啊,汪行长一行去某基层行视察,上午说你们行必须撤掉一半的储蓄所,下午他走人了,第二天此行果真有一半的储蓄所就永远的关上大门了。还有就是,汪行长在某基层行说话:“你们行目前有120人,我预计60天以后,你们行就剩下60人了。”这样60天以后再去那家银行,一点人数,刚好和汪行长预计的一模一样,你就不能不佩服汪行长的非人能力。那么假如一点人数是61人,比汪行长预言的多了一位怎么办呢?不要紧,该银行的一把手行长滚蛋不就刚好了吗。

    还有更狠的例子,汪行长稳坐军中帐,遥控于千里之外。他说:“某某行和某某行的行长,都调到分行来当某某科的科长,剩下的员工来他个一窝端!”结果除了几个行长,行里的全体员工就结束了他们的银行生涯。你在地图上就再也看不到华夏银行在那个地区的分支机构了。

    由于近水楼台先得月的道理,靠汪行长近的员工们伤害要远远小于基层行的员工们。从数字上来看,周边七、八个支行的业务量和效益是分行的一倍,可是员工只有分行的一半,同时每个员工的收入也只有分行的一半。渤海行仅仅在任和调研的行长就有10位之多,其中有6位行长决大多数员工都没有见过。至于那些脱产的科长和享受科长待遇的人们,少说也要比任一个基层行的在职员工多得多。

    总行的决策层们,当然是经过各种评估才开始减员增效的,但他们哪里知道下面具体是怎样操作的,他们看到的各种数据都是一级一级报上去的,当然就象汪行长这样专门搞权术和文字游戏的人,那个上级能从他的嘴里听到实话呢。

    也许总行的决策层们也有这样的预料,因为政策和对策已经是一对连体婴儿,已经到了拿掉一半,另一半就活不下去的地步。所以他们把政策落实时将要引起的各种误伤和牺牲都考虑进去了。所以杀掉10人,可能会错杀5人。但这样的做法也许比10个人一起混要好得多。

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